後継者がなく、社長も高齢に付き事業意欲を失いつつあった小規模な下請製造業A社。業績も毎期悪化しており、債務超過に陥っていた。

しかし、長年品質要求が厳しい大手企業の下で事業実績を積み重ねてきた実績を、若い社長の元で業績を伸ばしつつあった新興企業のB社が高く評価。

しかし、A社はここ数年の赤字経営により大幅に資産が棄損しており、A社社長の希望する売却価格を確保することは難しい状態であった。

しかし、B社の将来にとってのA社の価値を弊社とB社社長で詳細に検討し、更にA社の繰越損失の税効果も加味した結果、A社社長の希望にほぼ近い価格で買収することができると判断。事業と従業員の雇用を確保したいというA社社長の誠実な姿勢と相まみえて無事M&Aが成立。

現在は新しい社長の元で、安心して活き活きと働くA社従業員である。

優れた才覚とリーダーシップで小規模な下請製造業C社を牽引していたワンマン社長が病気により急逝。事業承継に対する何の準備もないまま残された親族で会社の存続を図ったものの、社内の士気も回復することなくじり貧へ。

大幅な債務超過且つ恒常的な赤字体質に陥ったまま、最後の手段としてM&Aによる会社売却を模索。

大幅な債務超過にあり売却は難しいと思えたものの、C社が長年取り組んできた市場と事業実績に対して、新たな市場開拓を模索していたD社が関心を示す。

C社は５０年以上の歴史を持ち、その間にオーナー一族の資産と会社資産が複雑に入り組んでいたものの、お互いに納得いく形で分離に成功。

D社は買収資金の調達にも成功し、無事M&Aが設立した。

不良品の外部流出や顧客トラブルが続く生産現場。管理職は次々と発生する問題へ対応しながら日常業務をこなすことで手一杯だった。そこで、対処療法に終わらない根本的な問題を解決するためにTOCの問題解決ツールの一つである「思考プロセス」を導入。F社では「品質保証」という概念がなく、問題発生の度に対応をしていた。

グループワークで根本原因である品質保証に対する考えや行動の問題点を特定するとともに、その原因に対して有効な解決策を実施した。